Das Beste aus beiden Welten

Florian Barth ist seit Mitte 2025 technischer Geschäftsführer bei Wemhöner Surface Technologies. Die HK traf ihn in Herford zum Interview, in dem er über seine neue Rolle und die Doppelspitze mit Kathleen Wemhöner spricht. Daneben sind Innovationen, Investitionen und die Frage Thema, mit welchen Strategien sich Wemhöner als „atmendes Unternehmen“ sowohl dem globalen Wettbewerb als auch dem Kostendruck der eigenen Kunden stellt. Das Interview erscheint in der HK 1/26. Auszüge daraus können Sie schon jetzt online lesen.

Herr Barth, seit Mitte 2025 haben Sie als Managing Director eine neue Führungsrolle bei Wemhöner inne. Wie sieht Ihr Aufgabenbereich genau aus?

Als technischer Geschäftsführer bin ich Vorgesetzter der technischen Abteilung – also der mechanischen und elektrischen Konstruktion, von Produktion und Service sowie des IT-Bereichs und zum Teil des eher technik-lastigen Vertriebs. Den Finance-Bereich, sprich Controlling, Buchhaltung, Human Ressources und Einkauf, verantwortet Kathleen Wemhöner. Damit haben wir den technischen und den kaufmännischen Hintergrund getrennt, sind aber bei Fragen in engem Austausch.

Gemeinsam mit Kathleen Wemhöner bilden Sie eine Doppelspitze. Wie kann man sich das Zusammenspiel in der Geschäftsführung vorstellen?

Wir sitzen nur ein Büro voneinander entfernt, kommen sehr gut miteinander klar und vertrauen einander. Wir denken in eine Richtung, auch ohne viele Worte. Anders würde es nicht funktionieren. Ich bin sehr froh, dass Kathleen den Namen Wemhöner in die nächste Generation trägt. Der Name ist Programm und damit entscheidend. Er vermittelt das Vertrauen, dass wir alle hinter dem stehen, was das Unternehmen ausmacht.

Und was ist das genau?

Ich kann mich nicht erinnern, dass wir je nennenswerte Ausfälle bei Projekten hatten. Es geht immer um hochgesteckte Ziele im Bereich Sondermaschinen, die nicht einfach zu erreichen sind. Trotzdem haben wir stets alles zu Ende gebracht. Das hat Heiner Wemhöner von jeher so vorgegeben. Egal, was es kostet – wir lassen Kunden nicht mit ihrem Problem allein. Das kann sich schon mal über Jahre hinziehen, Nacharbeit erfordern und frustrierend sein. Doch am Ende hat der Kunde eine funktionsfähige Anlage. Dafür steht der Name Wemhöner. Das schätzen auch unsere Mitarbeiter, von denen viele Kunden-Kontakt haben.

Hat der Generationswechsel manchen Kunden verunsichert?

Der Generationswechsel hat bei einigen Kunden zunächst Fragen ausgelöst – weniger aus Misstrauen, sondern weil bei Investitionen dieser Größenordnung Verlässlichkeit alles ist. Viele wollten wissen, ob wir den Kurs und die Art der Zusammenarbeit beibehalten oder ob sich Entscheidungen künftig stärker „zahlengetrieben“ verändern. Genau das haben wir offen adressiert: Wir führen das Unternehmen in der bewährten Linie weiter und stehen vollständig hinter der Art und Weise, wie Heiner Wemhöner geprägt und geführt hat – diese Verlässlichkeit bleibt unser Maßstab.

Ist Heiner Wemhöner noch in den Firmen-Alltag eingebunden?

Er ist noch immer Geschäftsführer, freut sich aber, dass er mehr und mehr abgeben kann. Er spricht uns regelmäßig sein Vertrauen aus und lässt uns selbst entscheiden. Voraussichtlich Mitte des Jahres wird er die Geschäftsführerschaft aufgeben und an Kathleen übergeben, die jetzt noch Prokuristin ist. Dieser Prozess war keine Hauruck-Aktion, sondern ist kontinuierlich abgelaufen.

Wie kann man sich diesen Prozess genau vorstellen?

Bei mir ist es fast zwei Jahre her, dass ich auch ohne den Titel Geschäftsführer immer mehr Aufgaben übernommen habe. Ganz ähnlich ist es bei Kathleen. Ich selbst sehe mich als denjenigen, der inhaltlich die Lücke schließt, die Heiner Wemhöners Kinder aufgrund ihres kaufmännischen Hintergrunds nur schwer ausfüllen können. Ich freue mich, dass Kathleen und mittelfristig Philipp Wemhöner so viel Verantwortung übernehmen und weiterhin das Gesicht des Familienunternehmens sind.

Um diese Lücke zu schließen, ist ein technischer Hintergrund vonnöten?

Richtig. Das technische Know-how ist gerade in der heutigen Zeit wichtig. Der deutsche Maschinenbau ist nicht mehr alternativlos. Deswegen ist es entscheidend, dass wir Abteilungs-übergreifend innovativ arbeiten. Und das geht nicht ohne eine technische Führung.

Sie tragen Verantwortung für den gesamten technischen Bereich. Welche Qualifikationen bringen Sie dafür mit?

Ich habe Maschinenbau an der FH Aachen studiert. Meine größte Qualifikation ist aber sicherlich, dass ich mich bereits als Kind mit Technik beschäftigt habe. Meine Eltern haben einen Pferdestall. Da musste immer an irgendeiner Landmaschine gearbeitet werden. Dadurch hatte ich früh meine eigene Werkstatt. Auf benachbarten Bauernhöfen habe ich in den Ferien mitgearbeitet und Trecker wieder instand gesetzt. So habe ich Fräsen, Drehen, Schweißen und Schrauben gelernt.

Wie ging Ihr Werdegang weiter?

Meine Bachelor-Arbeit habe ich 2012 bei Wemhöner geschrieben. Thema war eine Laminier-Maschine, um Photovoltaik-Module herzustellen – und speziell die Personen-Sicherheit. Was mir noch fehlte, war Know-how im IT-Bereich. Diese Lücke konnte ich während meines Zivildienstes in der IT-Abteilung der Uni-Klinik Gießen schließen. Nach dem Maschinenbaustudium habe ich einen Master of Business Administration (MBA) begonnen. Kurz vor dem Abschluss ist ein Kollege krankheitsbedingt ausgefallen, und ich bin für ihn eingesprungen. Das betraf ein Projekt, das wir bis dahin gemeinsam geführt hatten – eins der größten und innovativsten Projekte der Firmengeschichte. Plötzlich lag deutlich mehr Verantwortung bei mir als geplant. Das war anspruchsvoll und hat mich viel gelehrt – vor allem, wie wichtig Struktur, klare Prioritäten und eine enge Abstimmung im Team sind, wenn es wirklich darauf ankommt.

Wie würden Sie heute Ihre Rolle als Managing Director umreißen?

Wemhöner baut Sondermaschinen: Jede ist auf den Kunden zugeschnitten. Meine Rolle ist es, das Risk-Management zu steuern. Einerseits nicht zu konservativ zu agieren, sondern immer Innovationen einzustreuen, damit wir nicht vom Wettbewerb überholt werden. Uns aber andererseits nicht zu weit aus dem Fenster zu lehnen. Schließlich müssen die Maschinen möglichst schnell funktionieren.

Gibt es noch mehr Parameter, die dabei entscheidend sind?

Qualität ist ein Must-have. Früher war Deutschland gleichbedeutend mit Qualität und Asien mit Low Budget – heute bekommt man Qualität auch dort. Um unsere höheren Preise zu rechtfertigen, müssen unsere Anlagen deshalb besser sein: innovativ, produktiv, flexibel, bediener- und wartungsfreundlich – und mit hoher Verfügbarkeit. Und man darf nicht vergessen: Eine Kurztaktpresse amortisiert sich zwar oft in zwei bis fünf Jahren, betrieben wird sie aber 25 bis 30 Jahre. Genau deshalb ist bei dieser Art von Maschine das Wichtigste, von Anfang an die bestmögliche, hochwertigste Lösung zu bauen – und sie über viele Jahre konsequent weiterzuentwickeln. Das gelingt nur mit langer Erfahrung und vielen Maschinen im Markt, weil man damit Schwachstellen systematisch erkennt und Schritt für Schritt ausmerzen kann.

Welche maschinellen Neuheiten hat Wemhöner derzeit im Portfolio – und wo wurde Bewährtes optimiert?

In den vergangenen Jahren haben wir die Kurztaktpresse – die 80 Prozent unseres Umsatzes ausmacht – optimiert. Dafür hat Wemhöner eine neue „Commonrail“-Hydraulik entwickelt, die die Druckaufbau-Zeit im Vergleich zur Standard-Anlage von vier auf eine Sekunde verkürzt. Dadurch haben wir die Leistung extrem gesteigert und die Press-Zeit reduziert: Ein Kunde konnte seine Press-Zeit von 18 auf 12 Sekunden heruntergefahren. Sechs Sekunden Einsparung sind gewaltig, wenn man bedenkt, dass wir früher um Zehntel-Sekunden kämpfen mussten.