Langfristiges Wachstum mit starkem Partner

Jens Bauer ist seit knapp einem Jahr der neue Mann an der Spitze der Interprint Group. Anfang 2023 löste er den bisherigen CEO Hideo Yoshikawa ab. Stephan Igel war viele Jahre lang für die Felix Schoeller Group tätig und ist seit 2022 ebenfalls Teil der Interprint-Geschäftsführung. Zum 1. Januar 2024 hat er das Amt des CSO von Holger Dzeia übernommen. Welche Weichen konnten die beiden bei Interprint bisher stellen? Was haben sie mit dem internationalen Dekordrucker noch alles vor? Und wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit dem Mutterkonzern Toppan? Antworten auf diese und weitere Fragen bekam die HK beim Exklusiv-Interview in Arnsberg.

Interprint-CEO Jens Bauer (rechts) und CSO Stephan Igel im Gespräch mit HK-Redakteurin Julia Gottschick (Fotos: Interprint)

Herr Bauer, Sie sind seit 1995 in verschiedenen Funktionen für Interprint tätig und wurden Anfang 2023 zum CEO ernannt. Was hat sich für Sie persönlich dadurch verändert?

Bauer: Ich versuche, meinen Fokus bewusst stärker auf die Bereiche Strategie, Führungs- und Kulturentwicklung zu legen. Bereiche, in denen wir noch besser werden können, aber schon große Schritte in die richtige Richtung gemacht haben. Natürlich hat sich auch der regelmäßige Kontakt zu unserem Gesellschafter Toppan intensiviert, um die aktuelle Situation an den Standorten, die Entwicklung wichtiger strategischer Großprojekte und die Marktsituation im Allgemeinen zu erörtern.

Welche Weichen konnten Sie seit Ihrem Amtsantritt bereits stellen?

Bauer: Wir konnten 2023 große Fortschritte bei der Weiterentwicklung und Neuordnung wichtiger Führungsthemen in Deutschland, aber auch an den weltweiten Standorten machen. Ich bin der Überzeugung, dass wir mit unserem internationalen Führungsteam auf Gruppen- und auf Standort-Ebene exzellent für die Bewältigung der aktuellen und künftigen Herausforderungen aufgestellt sind. Darüber hinaus haben wir in unserem jährlichen Strategie-Meeting ehrgeizige Ziele für die nächsten fünf Jahre formuliert, an deren Umsetzung wir mit Hochdruck arbeiten. Die weltweite Einführung unserer fünf Unternehmenswerte Respekt, Teamgeist, Kreativität, Leidenschaft und Vertrauen lag mir am Herzen, da sie die besondere Kultur bei Interprint repräsentieren. In der Vergangenheit wurden dafür viele Anläufe genommen – jetzt waren wir erfolgreich und haben durch die Werte-Kampagne die für unseren Erfolg so wichtige Interprint-Kultur weiter gefestigt. Am Standort in Deutschland haben wir außerdem sehr viel Arbeit in die Organisationsentwicklung gesteckt, um das Miteinander weiter zu verbessern und die Kundenorientierung noch stärker in den Mittelpunkt zu rücken.

Was sind die wichtigsten strategischen Ziele, die Sie mit Interprint in den nächsten Jahren erreichen wollen?

Bauer: Als einer der wenigen global aufgestellten Hersteller dekorativer Oberflächen, die noch unabhängig sind, wollen wir auch weiterhin am weltweiten Marktwachstum überdurchschnittlich partizipieren. Dieses Ziel möchten wir dadurch erreichen, dass wir als bester Partner für unsere Kunden die trendigsten Produkte in höchster Qualität mit überlegenem Service vor Ort anbieten.

Herr Igel, Sie haben vor Ihrer Berufung in die Interprint-Geschäftsführung viele Jahre für die Felix Schoeller Group gearbeitet. Was waren die Gründe für Ihren Wechsel von einem Dekorpapierhersteller zu einem Dekordrucker?

Igel: Ich habe in der Tat fast 30 Jahre lang in unterschiedlichen Funktionen und Positionen für die Felix Schoeller Group gearbeitet. Es war insgesamt eine sehr gute Zeit, für die ich dankbar bin und in der ich mithelfen konnte, insbesondere den Dekorpapierbereich neu aufzustellen und zu einer tragenden Säule im Transformationsprozess von Felix Schoeller zu machen. Wir waren im Jahr 2021 unterschiedlicher Meinung über die zukünftige strategische Ausrichtung der Gruppe. Das konnte und wollte ich nicht mehr mittragen, und die Wege haben sich dann konsequenterweise in beiderseitigem Einvernehmen getrennt. Das ist nicht nur eine Floskel in einer Pressemitteilung gewesen, sondern war wirklich so. Ich pflege nach wie vor viele freund-schaftliche Beziehungen zu ehemaligen Kollegen bei der Felix Schoeller Group.

Zum 1. Januar 2024 haben Sie das Amt des CSO von Holger Dzeia übernommen. Wie kam es dazu?

Igel: Nach meinem Ausscheiden bei Felix Schoeller bin ich von Jens Bauer und Hideo Yoshikawa auf die Nachfolge von Holger Dzeia bei Interprint angesprochen worden. Über das Angebot, das weitere Wachstum eines heute schon global hervorragend aufgestellten, sehr erfolgreichen Branchenführers mitgestalten zu dürfen, brauchte ich nicht lange nachdenken. Wir hatten von Anfang an einen klaren Fahrplan verabredet, den wir nicht öffentlich gemacht hatten. Dazu bestand auch keine Notwendigkeit. Ich bin dann bei Interprint als Chief Business Development Officer in die Geschäftsführung eingetreten. Es war klar, dass Holger Dzeia bis Ende 2023 CSO bleiben würde. Das war für mich eine gute Zeit, um mich in die neue Aufgabe reinzufinden. Holger Dzeia ist ein Urgestein und ein Leuchtturm in der Industrie, von dem man sehr viel lernen kann. Deshalb bin ich froh, dass er sich entschieden hat, in einer anderen Rolle weiterhin zur Verfügung zu stehen.

Stephan Igel hat zum 1. Januar 2024 das Amt des CSO von Holger Dzeia übernommen

Wie sehen Sie das Unternehmen Interprint, das Sie viele Jahre von der Lieferantenseite her kannten, nun aus der Innen-Perspektive?

Igel: Interprint war global der größte Kunde der Felix Schoeller Group. Ich kannte die meisten Standorte, das lokale Management und auch das Gruppenmanagement. Mir war klar, dass auch bei so einer Erfolgsgeschichte, wie Interprint sie insbesondere in den letzten 30 Jahren geschrieben hat, nicht alles Gold ist, was glänzt. Das ist aber gerade das Spannende, da wir hier durch Optimierung Möglichkeiten haben, noch erfolgreicher zu werden. Auch Interprint befindet sich in vielerlei Hinsicht in Transformationsprozessen. Da geht es um das zukünftige Businessmodell, den weiteren Ausbau des regionalen Footprints, den demografischen Wandel, Nachhaltigkeitsthemen und die Metamorphose von einem Familienunternehmen zur Tochter eines börsennotierten japanischen Konzerns.

Apropos Tochter: Die Übernahme durch Toppan liegt nun schon über vier Jahre zurück. Was hat sich seit der Akquisition alles getan? Und was ist mit dem finanzstarken Mutterkonzern künftig noch alles möglich?

Bauer: Als unser Altgesellschafter 2018 verkündete, dass er sich von allen unternehmerischen Beteiligungen trennen würde, war die Schockstarre auf allen Unternehmensebenen groß. Und sicher auch die Betroffenheit in der gesamten Branche. Als sich dann aber sehr zügig herausstellte, dass Toppan unser neuer Gesellschafter werden würde, waren wir alle sehr erleichtert. Denn eine bessere Lösung war und ist für Interprint nicht denkbar. Wir haben mit Toppan einen Gesellschafter, der dadurch, dass er selber schon lange in unserer Branche ist, ein extrem gutes Verständnis für unser Geschäft besitzt. Darüber hinaus unterstützt uns Toppan bei unserem langfristigen Wachstum, da im Gegensatz zu anderen Gesellschafterformen kein Exit geplant ist. Da man außerdem ein großes strategisches Interesse an einer weiteren Internationalisierung hat, ist Interprint dafür die perfekte Plattform. Außerdem ist der Konzern sehr finanzstark, was eine gute Voraussetzung für die Umsetzung ambitionierter Vorhaben ist.

Welche Projekte konnte Interprint seit der Übernahme umsetzen?

Bauer: Beispielsweise den Kauf der dritten Digitaldruckmaschine in Arnsberg, die Erweiterung des polnischen Standorts um eine Lackiermaschine mit ESH-Technologie sowie die Ausstattung einer bestehenden Lackiermaschine mit ESH-Lackierung. Darüber hinaus die Expansion des brasilianischen Standorts um einen Imprägnierkanal inklusive baulicher Erweiterung, die Investition in drei weitere Druckmaschinen in Pittsfield (USA) inklusive baulicher Erweiterung, die Integration von Decotec in die Interprint-Gruppe, den Kauf eines Grundstücks in Gebze für den Bau unseres neuen Standorts in der Türkei und – nicht zu vergessen – die laufende Migration unseres ERP-Systems von SAP R/3 zu S4/HANA. Wenn man sich vor Augen hält, dass all diese Vorhaben innerhalb von vier Jahren seit der Übernahme umgesetzt bzw. angegangen wurden, so wird klar, dass dies nur mit einem Gesellschafter geht, der voll hinter einem steht. Ich möchte jedoch auch erwähnen, dass diese Investitionen von Interprint allein gestemmt wurden.

Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit Toppan im alltäglichen Geschäft? Bei welchen Entscheidungen agiert Interprint autark, bei welchen müssen Sie Rücksprache mit Japan halten?

Bauer: Die operative Führung wird uns komplett überlassen, was die Zusammenarbeit sehr produktiv gestaltet. Denn so haben wir im Tagesgeschäft den Rücken frei, um kurzfristig die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen. Wenn es um größere Investitionsvorhaben geht, ist Toppan natürlich involviert, und wir erstellen gemeinsam die erforderliche Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, was schließlich der Sache zu Gute kommt. Reporting und Planung sind in einem börsennotierten Konzern naturgemäß umfangreicher, daran haben wir uns angepasst.

Ergeben sich durch Toppan Synergien im asiatischen Markt, wo Interprint Werke in Malaysia und China betreibt?

Bauer: Wir befinden uns natürlich im regelmäßigen Austausch mit Toppan, um auch in Asien Synergien zu realisieren. Durch unsere bereits 1996 in Malaysia und 2003 in China etablierten Produktionsstandorte haben wir bei Interprint bereits gute Marktpositionen, die durch diesen Austausch weiter verbessert werden. Die Synergien entstehen weniger durch Ergänzungen in unserem angestammten Geschäft, sondern durch Produkte, die wir bisher nicht in unserem Portfolio hatten.

Welche Produkte sind das?

Bauer: Das sind Produkte insbesondere auf Basis von thermoplastischen Substraten, die wir bisher in den USA produziert haben. Wir beginnen, diese jetzt auch in Europa zu produzieren, genauer gesagt in Deutschland.

Sie haben das neue Werk in Gebze bei Istanbul bereits angesprochen. Was ist dort genau geplant? Und welches Potenzial sehen Sie im türkischen Markt?

Igel: Wir sehen in der Türkei und den angrenzenden Staaten das mit Abstand größte Wachstumspotenzial für beschichtete Holzwerkstoffplatten in EMEA. Gemäß unserem Prinzip „Think global, act local“ wollen wir auch in diesem wichtigen Regionalmarkt ganz nah bei unseren Kunden sein. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass wir so am besten auf Trends und Bedürfnisse unserer Kunden reagieren können. Wir haben das schon viele Jahre über ein sehr erfolgreiches Vertriebsteam in Istanbul praktiziert. Jetzt ist es an der Zeit, auch die Fertigung folgen zu lassen. 2022 haben wir in einem Industriepark in Gebze ein Grundstück gekauft. In der Folge haben wir Pläne zur Errichtung eines Tiefdruckstandortes erstellt und im August 2023 die Baugenehmigung erhalten. Wir planen dort den Aufbau von zunächst zwei Tiefdruckmaschinen, einer Zylindergravur, eines Lagers und von Büroflächen. Wir gehen davon aus, dass wir Anfang 2024 die endgültige Genehmigung von Toppan erhalten. Baubeginn wäre im zweiten Quartal 2024. Wir peilen den Produktionsstart Ende 2025 an.

Jens Bauer (rechts) und Stephan Igel sprechen im Interview auch über das geplante neue Werk in der Türkei

Das vollständige Interview lesen Sie in der HK 1/24.

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